Pirámides, nubes y negociación difusa (I)

Recientemente he leído este interesante artículo sobre la manera de ver ciertas movilizaciones sociales como la del 15M, que muy acertadamente señala que en realidad el 15-M no es propiamente una organización, y me ha parecido conveniente ahondar en la idea para desmontar ciertas falacias que, a mi juicio, están acompañando todos estos sucesos revolucionarios que azotan nuestro país. Estas falacias se deben, creo, a una débil comprensión de ciertas dinámicas de la vida moderna, a las que quizás no se ajuste bien el lenguaje tradicionalmente usado en la política. Si nos empeñamos en usar el lenguaje de toda la vida, en entender sólo los conceptos de toda la vida y en seguir los procesos de toda la vida, nunca podremos abarcar la situación en la que estamos.

Pero antes de desmontar las falacias, es conveniente un poco de filosofía que nos aclare los conceptos. Si de todos modos no quieres tragarte el rollo filosófico y prefieres pasar directamente a la práctica, puedes leer ya la segunda parte del artículo, aunque yo recomiendo primero entender los conceptos, para poder entender luego bien la causa de las falacias.

Las pirámides

Desde siempre, las grandes organizaciones humanas han tenido tendencia a estructurarse en forma de pirámide (aunque los informáticos usamos más bien el término "árbol", que se refleja mejor a la relación entre los elementos de la estructura). La estructura es clásica y conocida: un gran jefe está en la cúspide, dirigiendo un reducido equipo de no más de una decena de personas. Cada una de éstas tiene a su vez un equipo de, por ejemplo, cinco o seis, y así sucesivamente. En cada escalón de la pirámide tenemos más gente, y como la estructura es exponencial, en la base podríamos encontrar miles, incluso millones de seres humanos. Un típico ejemplo de esto es el ejército. Cada oficial ejerce directamente su mando sobre un reducido grupo de oficiales, y así hasta llegar a los soldados.

La ventaja de la estructura piramidal, es que es sencilla, clara y muy escalable. Sencilla porque sólo hay que determinar, en cada punto, quién es el jefe. Clara porque una vez establecido quién es el jefe de cada grupo, las órdenes fluyen de una manera evidente, puesto que la comunicación sólo necesita hacerse de manera local, entre cada jefe y sus subordinados directos; y como cada elemento sólo tiene un jefe, no puede haber contradicción posible. Escalable, porque añadir más peldaños es relativamente sencillo: Si uno de los subárboles de algún nivel se hace muy grande, se divide en dos o tres árboles más pequeños, se escogen los jefes de cada nuevo subárbol, y se pone al anterior jefe del grupo como jefe de un nuevo grupo formado por estos nuevos mandos intermedios. Con una sencilla operación local, que puede producirse fácilmente sin necesidad de hacer intervenir al resto de la estructura, se amplía todo el sistema.

Por supuesto, el sistema también tiene desventajas. La primera es que no es democrático. En una organización como el ejército, donde lo primordial es la capacidad de reacción de todo el sistema ante un ataque, esto no es muy importante, pero si lo aplicamos a un partido político, usar una estructura en la que no todos tienen el mismo poder, choca contra los principios de nuestras sociedades modernas, que consideran que las decisiones políticas deben ser lo más democráticas posibles. En una pirámide, las bases tienen, a menudo, una influencia pequeña sobre las decisiones finales, mientras que el vértice y los niveles inmediatamente inferiores, acaban formando una especie de oligarquía, que a menudo mata cualquier intento de democratizar el sistema. De hecho, esta es una de las habituales críticas a los partidos políticos.

Otra desventaja es la tendencia burocrática del sistema. Cualquier orden que fluye de arriba a abajo, ha de pasar por todos unos peldaños intermedios que pueden malinterpretarla, retardarla, obedecerla sólo parcialmente, o también descoordinarse entre sí, puesto que una misma orden puede abarcar varios segmentos de la pirámide, no directamente relacionados e incluso enfrentados, y la coordinación puede ser complicada. Si se acumulan muchos peldaños, la ejecución final puede ser un desastre.

Aún peor que el de las órdenes es el caso de los informes; de hecho, este es probablemente el peor inconveniente de la estructura piramidal. La cúspide de la pirámide necesita tener información fresca y fiable, para poder tomar las decisiones adecuadas. Necesita también recoger las quejas, propuestas y problemas de los niveles inferiores, para reaccionar a tiempo. Ahora bien, las estructuras piramidales suelen ser muy poco eficientes y muy burocráticas en este aspecto, por varias razones. La primera es que, al no haber comunicación directa del vértice con las bases, cualquier información debe ir escalando peldaños, generalmente a base de notificaciones burocráticas que tardan tiempo, que deben ser revisadas, filtradas, corregidas, resumidas, aprobadas, etc. Cualquiera de los peldaños por los que ha de pasar la información puede llegar a tergiversar el mensaje original, muchas veces incluso intencionadamente. De hecho, si a alguno de los mandos intermedios no le resulta "conveniente" que determinada queja o propuesta fluya hacia arriba, puede llegar a bloquearla, o bien a transmitirla de un modo tan tergiversado, que pierda su utilidad original.

Pese a todo, las desventajas siempre se han asumido como algo inevitable, y lo cierto es que, a falta de una alternativa mejor, las ventajas de la estructura piramidal han hecho que durante siglos, cualquier organización humana relativamente grande, haya recurrido a ella. Una administración, una empresa, un partido político,... todos montan una pirámide para funcionar. El éxito de esta manera de organizarse ha hecho que prácticamente nadie se plantee hacerlo de otra manera... hasta hace poco.

Las nubes

Durante las últimas dos décadas, la sociedad se ha visto afectada de un modo muy importante por la aparición de una nueva y poderosa herramienta social: Internet. Se podría hablar largo y tendido sobre Internet y las ventajas de intercomunicación que permite, pero vamos a centrarnos en el trabajo en grupo. Desde hace ya algunos años, vienen triunfando diversos proyectos muy complicados y, aparentemente, sólo resolubles mediante grandes estructuras piramidales, pero que finalmente, han sido resueltos más bien por una "nube" de individuos interconectados mediante algún tipo de software como los chats, las listas de correo, los wikis, o las más recientes redes sociales. Estrictamente hablando, estas nubes podrían llamarse igualmente "redes", puesto que a menudo los usuarios sí que tienen una cierta conexión entre sí. Pero la diferencia con una red propiamente dicha es que en este caso la relación es algo volátil, no una relación marcada. Cualquier elemento de la nube puede ponerse en contacto con otro para trabajar juntos, o bien dejar de hacerlo con uno con el que venía trabajando en equipo. Es un sistema dinámico. La nube se expande y se contrae o cambia de forma de una manera incontrolada, si bien dentro del aparente caos puede llegar a existir orden, como ocurre en el Universo mismo.

Uno de los ejemplos más ilustrativos de todo esto es la Wikipedia. Cuando Jimmy Wales y Larry Sanger comenzaron el proyecto allá por 2001, pocos podían imaginar que estaban fundando la que sería la mayor enciclopedia jamás conocida, muy por encima de cualquier otra, y con una fiabilidad al menos comparable, si no bastante superior incluso.

Sorprendentemente para algunos, tras la Wikipedia no había una estructura piramidal. Al contrario, la idea era que la gente la crease, que cualquier persona que tuviera ganas de contribuir, pudiera hacerlo, prácticamente sin ningún control, o muy mínimo. Por supuesto, tras la enciclopedia hay un equipo de gente, que se encarga de mantener la infraestructura, y también un equipo de personas que se encargan de revisar que no haya contenidos falsos o que no cumplan las normas. Pero se trata de unos equipos pequeños, para realizar el mantenimiento indispensable. El gran peso del trabajo lo realiza, en realidad, una nube de decenas de miles de personas, sin ninguna estructura. Cualquiera, tú mismo, puede crear mañana una página más, o corregir un dato erróneo. Si no estás de acuerdo con algo, también puedes discutirlo con quienes han colaborado en ese artículo en cuestión. Y si luego ya no quieres colaborar más, pues no lo haces. En ningún momento "pasas a formar parte" de nada, si bien tú eres consciente, cuando escribes algo, de que en ese momento formas parte de la nube.

Al principio, el éxito de Wikipedia dejó atónita a una buena parte del mundo. Pocos se explicaban que mediante una nube de voluntarios que ni se conocían entre sí, se pudiera crear algo superior a las más prestigiosas enciclopedias del mundo. A quienes no debió sorprender es a los desarrolladores de software, porque para ellos la historia había comenzado unos años antes. Pero no voy a explicar ahora todos los detalles de desarrollos como Linux o Mozilla. Para quien esté interesado, hay abundante documentación en la web. Baste mencionar que cosas tan complicadas como un navegador, con todas sus funcionalidades, o incluso el núcleo de un sistema operativo, se desarrollaron también trabajando con una nube de voluntarios. Y no se trata de un navegador o un sistema operativo marginales, sino de productos punteros que están entre los más usados y prestigiosos del mundo.

Puede parecer extraño que una nube, como el equipo de desarrollo de Linux, haya sido capaz de competir con una pirámide, como el correspondiente equipo de desarrollo que en Microsoft se encarga de lanzar las nuevas versiones de Windows. Sin embargo, como todo en esta vida, tiene su explicación, y yo creo que estas son las razones principales:

1. Flexibilidad. La estructura piramidal es escalable, pero no muy flexible. Si un nodo que hace de mando intermedio desaparece, sustituirlo no complica la vida directamente al resto de la pirámide, porque basta con que el nodo superior encuentre un nuevo nodo que lo sustituya y reorganice localmente ese fragmento de la pirámide. Pero la falta de ese nodo, que quizás fuera un jefe de todo un departamento, afecta a todo el subárbol que cuelga de él durante el tiempo que dura su ausencia, y durante el tiempo que el nuevo jefe tarda en aclimatarse y adaptarse a su labor. No es sólo que se pierda su trabajo, sino que se dificulta el de toda la gente que "cuelga" de él, y el de la línea directa sobre él, puesto que ese nodo hacía de enlace entre los de arriba y los de abajo, y se encargaba de organizar el trabajo de sus subordinados directos. Por si fuera poco, el nuevo jefe puede tener criterios muy diferentes, y desmontar una buena parte del trabajo hasta entonces realizado. Cuanto más alto estuviera el nodo, tanto peor. De hecho, la eliminación del vértice de la pirámide, puede crear, como bien sabemos, un auténtico caos temporal en la estructura. En una nube, esto no existe. Si una persona que escribía artículos en Wikipedia deja de hacerlo, será una lástima, pero el resto de la estructura no se ve afectada. Además, no sólo se es más flexible a la hora de reparar la falta de uno de los nodos, sino que el sistema, en su conjunto, puede crecer y cambiar más fácilmente. Adaptar una estructura piramidal no es fácil; hay que definir responsabilidades, situar a cada cual en el nivel que le toca (y muy a menudo habrá bofetadas por estar en los niveles más altos). Por contra, en la nube no hace falta definir ni situar nada; quien se quiere sumar se suma, y quien no, no. Así de sencillo.
   
2. Dinamismo. Como ya he dicho más arriba, las pirámides tienden a la burocracia, y por tanto a la lentitud. Peor todavía: tienden a obstaculizar el flujo de información debido a intereses particulares de ciertos nodos de la estructura, que no siempre están bien dispuestos a que los nodos inferiores protesten o hagan méritos. Todos hemos pertenecido a alguna estructura así en nuestra vida, de modo que asumo que el lector sabe a qué me refiero. En una nube, en cambio, esto no es así. Cada cual hace un trabajo individual (aunque no aislado), y sus ideas son inmediatamente compartidas con todo el mundo. Si alguien propone una idea y ésta tiene éxito, se expande enseguida y triunfa, aunque la haya hecho un usuario recién llegado. Si la sugerencia o la protesta no tiene éxito, simplemente se pierde en el olvido, por muy importante que fuera (o creyese ser) la persona que la lanzó. Esto es algo vital, porque permite que el flujo de ideas sea muy intenso, de modo que la nube se transforma fácilmente en un hervidero de ideas, que además no caen fácilmente en saco roto, y se favorece la meritocracia. Un ejemplo de todo esto son las páginas de noticias como Reddit o Meneame, frente a los medios de información clásicos (diarios, informativos de TV, etc.). Es mucho más fácil y efectivo estar bien informado en las primeras que en las segundas, porque la actividad es muy grande, y porque la votación democrática del interés de las noticias, o su eliminación por falaces o sensacionalistas, filtra los datos de un modo bastante efectivo.
   
3. Democracia. Aunque parezca una característica puramente ética, tiene un valor práctico muy importante. El hecho de que la nube sea, en cierto modo, democrática, es un factor de motivación esencial. El miembro de una nube, siente que es escuchado por todos, y que el éxito de sus ideas no se va a ver obstaculizado por una oscura y pesada estructura de mandos intermedios, muy a menudo malintencionados, incompetentes o interesados. Sabe que si actúa bien y demuestra que es bueno, sus ideas y sus acciones contarán con la aprobación de la nube. No conseguirá "cargos" (puesto que no hay jerarquía), pero tendrá la satisfacción personal de haber llevado a cabo su propuesta. Esto es una gran motivación. Por contra, la persona que trabaja en una pirámide, a menudo se ve obstaculizada por la estructura misma, víctima de problemas como el principio de Dilbert o el principio de Peter. Esto frustra a las personas más competentes, mientras hace medrar a aquellos cuyos méritos son más bien el amiguismo, la astucia o directamente las malas artes. A la larga, el sistema entero se resiente de todo esto. En una nube esto no pasa. Una buena idea, si está bien expresada, tiene muchos números de triunfar, mientras que las malas, tienen muchos de no hacerlo. La corrupción y las opiniones interesadas son mucho más fáciles de detectar, al haber tantos ojos mirando y tantas bocas denunciando. En las páginas de noticias, como las que que he nombrado antes, esto puede verse por los comentarios, que también son valorados democráticamente. Las opiniones mejores son, casi siempre las que triunfan, mientras los trolls o los fan-boys, muy a menudo son rebajados de importancia.
   

Por todas estas razones, las nubes acaban siendo muchas veces, más efectivas que las pirámides. De alguna manera, imitan el funcionamiento de nuestro propio cerebro, el cual es una red de neuronas. Antiguamente no era posible trabajar con esta estructura, pero ahora la evolución de las telecomunicaciones permite conseguirlo.

La negociación difusa

Las organizaciones, para conseguir sus objetivos, necesitan a menudo negociar con otras organizaciones. Surge entonces el problema de cómo llevar a cabo esa negociación, si cada una de las organizaciones está compuesta por centenares, quizás miles de personas. En caso de que ambas estén estructuradas en forma de pirámide, el método suele ser que la negociación la lleven a cabo los vértices de las respectivas pirámides. El presidente de una empresa se reúne con el de la otra empresa y llegan a un acuerdo, sin que sus subordinados puedan hacer gran cosa; el presidente de un país se reúne con el de otro país, sin que los ciudadanos puedan influir de manera importante, e incluso a menudo sin saber qué se ha dicho en la negociación. Este es el método clásico, que viene impuesto por su simplicidad y la aparente falta de una alternativa factible. De algún modo, se considera que estas personas representan a la organización misma, y tienen derecho a hablar por todos los demás.

¿Cómo se negocia entonces si una de las organizaciones es una nube? Aparentemente, resulta imposible. No hay un responsable, no hay una "cúpula", no hay unos "representantes". De hecho, la nube misma es, a menudo, un ente difuso, en el que entran y salen nodos continuamente. Una empresa, un partido político, tienen un conjunto de afiliados identificados. ¿Quién tiene, en cambio, la lista de personas que forman parte de Anonymous, o del movimiento 15-M, o de los colaboradores de Wikipedia, algunos de ellos simplemente personas que se registraron, editaron un artículo y luego desaparecieron? Se trata de entidades difusas, y por tanto, la negociación con ellas debe ser también forzosamente difusa; y además, también forzosamente, transparente. Pero, ¿qué es una negociación difusa?

Imaginemos que me encuentro con unos amigos por la calle y entablamos conversación. Uno de ellos me recuerda que mañana va a hacer una barbacoa en su casa, sobre las dos de la tarde, y me pregunta si me apetece venir con mi mujer y los niños (el ejemplo es hipotético porque no tengo mujer ni niños :P). Le digo que me parece bien, pero que ya lo hablaré con mi mujer, y que si voy, a lo mejor me presento antes, sobre la una. Me dice que ningún problema, y que de momento cuenta conmigo, pero que si hay algún cambio ya nos llamaremos. Me despido de él y del resto de los amigos, y voy a una sucursal bancaria, donde tengo mi cuenta corriente. Entonces, el empleado con el que suelo negociar me hace pasar a un lugar donde no haya otras personas que escuchen o vean lo que hacemos, y allá me explica las condiciones de una nueva inversión que quiero hacer, y me enseña los puntos del contrato. Me explica las ventajas, yo le expongo mis dudas, las discutimos, y finalmente accedo a firmar, a cambio de que me elimine ciertas comisiones. Me voy de allí alegremente con mi contrato.

Veamos ahora las diferencias entre las dos situaciones:

1. En el primer caso, no hay secreto alguno. Mi amigo me hace la propuesta sin problemas. Otras personas la escuchan, pero asumimos que, al ser todos amigos, no tendrán ningún problema, y si lo tuvieran, pueden decirlo abiertamente. Además, a mi mujer le expondré la cuestión sin secretos, no tomaré decisiones ni haré de representante. Si finalmente se va, se hará por consenso (por mucho que ya sepamos que probablemente se haga lo que diga mi mujer :P). En cambio, en el segundo caso, pasamos a un reservado, porque no queremos que nadie escuche nada; sobre todo otros clientes del banco que podrían quejarse de que a mí me retiren ciertas comisiones y a ellos no.
2. En el primer caso, llego a un acuerdo abierto, en el que nada es definitivo, pero no por ello la idea deja de estar clara. Es evidente que, con toda probabilidad, yo me presentaré al día siguiente para la barbacoa. Quizás le lleve algún regalo o una botella de vino o quizás no; quizás un poco antes, quizás un poco después; quizás tenga que llamar a última hora, pero no importa: hay confianza, y lo importante es que la intención está clara; no hay un contrato legal y concreto sobre lo que debe cumplir cada uno. En el segundo caso sí. Las ideas generales ya no son tan importantes, y sí lo son, en cambio, la seguridad y los detalles, por lo que requiero un contrato legal, firmado y sellado, en el que no haya resquicios para que me cobren de más o me paguen de menos; e igualmente el banco quiere asegurarse de mi aportación. No nos interesa la actitud del otro, sino los números.
   
3. En el primer caso hay confianza, y esta confianza es un valor importante del acuerdo. En el segundo caso, no es que no haya confianza, pero ésta no es un valor importante, y de ahí que se requiera un documento legal. Éste pasa a ser el núcleo del acuerdo, por encima de intenciones y afectos. Pero sobre todo hay algo a destacar: la confianza del primer caso se basa en parte en un contacto continuo. Desde el primer momento asumimos que el acuerdo puede ir cambiando sobre la marcha, y que, si hiciera falta, ya nos llamaríamos para improvisar (aunque, claro está, un cambio injustificado y súbito, podría deteriorar nuestra amistad). En el segundo caso no; renegociar el acuerdo no sería fácil, y a priori tampoco es esa la idea. Muy probablemente todo quede como está hasta que venza el acuerdo, sin modificar una sola coma.
   

Podríamos decir que una negociación difusa es aquella que se realiza transparentemente (sin secretos, puesto que debe participar toda la estructura, y no sólo la cúpula), abiertamente (lo importante es la idea principal del acuerdo y no la letra pequeña) y dinámicamente (puede ir sufriendo pequeñas variaciones, pero siempre en los detalles, muy poco probablemente en la idea principal acordada). En cambio, la negociación cerrada es opaca, detallista y estática. Los acuerdos se alcanzan habitualmente en secreto, contienen una especificación muy detallada de las condiciones, y una vez alcanzados son inamovibles, a menos que se reanude una nueva negociación.

¿Es factible entonces que el poder político negocie de una manera difusa? ¿Se pueden establecer acuerdos basados más bien en actitudes e intenciones que en en contratos escritos? Aunque pueda parecer extraño, hay ocasiones en las que, en cierto modo, ya es así, y siempre ha sido así. Por ejemplo, las relaciones internacionales. No es que no existan acuerdos internacionales escritos y detallados, e incluso debatidos y firmados en la sombra. Por supuesto. Pero paralelamente, las relaciones entre los países se basan, a menudo, en los precedentes históricos y culturales de ambos. Si nos preguntamos con quién tiene mejor relación España, si con Argentina o con Mozambique, probablemente diremos que con Argentina. Si nos preguntan con quién tiene mejor relación Noruega, si con Dinamarca o con Malasia, diremos que con Dinamarca. ¿Por qué? No porque conozcamos los detalles de los acuerdos diplomáticos de todos esos países, sino porque sabemos que los lazos culturales y la historia de todos ellos hacen que estén ligados de una manera, y esa manera determina luego la predisposición con la que se aborda cualquier trato futuro.

Cualquier muestra de buena voluntad de un país hacia otro (aceptar un suculento contrato comercial, ayudarle en un enfrentamiento militar, etc.), predispone a una nación con la otra, de modo que cuando más tarde es la primera la que necesita un favor, la segunda asume que debe devolverle la ayuda que le fue prestada en el pasado. Se comportan entonces las naciones como dos personas, y tenemos entonces negociaciones difusas, como la que he mostrado más arriba de los dos amigos.

¿Son posibles las negociaciones difusas entre el poder político y los ciudadanos que reclaman cambios? Responder a esta pregunta nos ayudará a entender los principales retos del 15-M. Pero eso lo explico en la segunda parte.